Frauen in Führungspositionen

Was aus den selbstgesteckten Diversity-Zielen deutscher Großunternehmen geworden ist

Für Aufsichtsräte großer Unternehmen gilt die Frauenquote. Für entsprechende Vorstandsposten wollten die Konzerne freiwillig sorgen – mit Erfolg?

Viele Unternehmen wollen Führungspositionen vielfältiger gestalten.

Quelle: Albert Tercero für Handelsblatt

DüsseldorfFüPoG. Schon der Name klingt grauselig. Nach Juravorlesung, Bundeswehrübung oder Straßenverkehrsordnung. Tatsächlich steht FüPoG in seiner bürokratischen Vollendung für das „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern in Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“.

Seit Mai 2015 gilt es in Deutschland. Und für die rund 100 größten börsennotierten und mitbestimmungspflichtigen Unternehmen im Land schreibt es seither eine Frauenquote von 30 Prozent im Aufsichtsrat vor. Von etwa 4000 weiteren Firmen verlangt das FüPoG zudem, Zielgrößen für den Frauenanteil im Vorstand und in den Führungsebenen darunter zu benennen. Allerdings ist auch die „Zielgröße null“ zulässig. Heißt: gar keine Frau in Führungsposition.

Die Bilanz nach drei Jahren zeigt: Dort, wo die Quote verbindlich gilt – im Aufsichtsrat –, da wirkt sie. Überall anders: eher nicht. Eine Auswertung der Initiative „Frauen in die Aufsichtsräte“ (Fidar) ergab, dass noch immer 45 Prozent der Unternehmen, die bisher keine Frau im Vorstand haben, auch für die nächsten Jahre mit der umstrittenen „Zielgröße null“ planen.

Schaut man auf die 30 wertvollsten deutschen börsennotierten Konzerne, gilt dieses Phänomen aber heute so richtig nur noch für einen einzigen Konzern: Heidelberg Cement. Einige Nachzügler wie Thyssen-Krupp, die noch bis voriges Jahr die Zielgröße null hatten, haben sich aus dem Klub der Nullprozentler verabschiedet. Fresenius und Fresenius Medical Care verweisen außerdem darauf, aufgrund ihrer Rechtsform vom Gesetz ausgenommen zu sein. Bei Fresenius sitzt mit Rachel Empey zudem seit einem Jahr eine Frau im Vorstand.

Viele Deadlines für die selbst gesteckten Diversity-Ziele im Vorstand und auf den Ebenen darunter stehen im Dax noch aus. Neben dem Verweigerer-Phänomen, gibt es aber schon jetzt Musterschüler wie SAP, die ihre ambitionierten Ziele pünktlich erreicht haben. Doch wie immer im Wirtschaftsleben sind jene Fälle die lehrreichsten, in denen Unternehmen zunächst viel versprachen und später einräumen mussten, dass es zu viel war. Das ist in der Frauenfrage unter anderem drei Dax-Konzernen passiert: der Telekom, Continental und interessanterweise ebenfalls Heidelberg Cement.

Fall 1: Telekom

Kämmt man den Maßnahmenkatalog durch, den sich die Telekom in Sachen Diversity auferlegt hat, scheinen alle Wünsche von Vielfaltsverfechtern erfüllt worden zu sein: Die Telekom „hat die Quote in allen Personalprozessen implementiert“, heißt es – vom Recruiting bis zum Talent- und Nachfolgemanagement.

Führen ist in Bonn auch in Teilzeit möglich. Der Konzern bietet seinen Managern sogar Trainings an, um „unbewusste Denkmuster“ zu durchbrechen und so gezielt Frauen und Ausländer in die oberen Konzernetagen zu befördern. Ein spezielles „Supervisory Board Readiness Program“ soll zudem Frauen in Führungspositionen auf Aufgaben im Aufsichtsrat vorbereiten.

Doch so viel der Konzern auf Vielfalt innerhalb des eigenen Unternehmens setzt – und damit definitiv zu den Diversity-Pionieren im Dax zählt –, so klar hat die Telekom ihre Ziele von einst verfehlt. 2010 hatten sich die Bonner – damals mit viel medialer Begleitung – das Ziel 30 Prozent Frauen im oberen und mittleren Management bis Ende 2015 gesetzt.

Es war die erste Frauenquote in einem deutschen Großkonzern überhaupt – fünf Jahre vor FüPoG. Dass das Ziel Jahre später nicht erreicht wurde, ging weitestgehend unter. Selbst heute, gut zwei Jahre nach der Deadline, liegt der Frauenanteil im mittleren und oberen Management noch immer „nur“ bei gut 25 Prozent.

Das ist zwar verglichen mit anderen technischen Unternehmen viel, aber dennoch weniger als die einst angekündigten 30 Prozent. Im Rahmen der FüPoG-Zielmarke hat der Telekom-Vorstand um seinen CEO Timotheus Höttges sein Ziel erneuert. Die Parole lautet nun: 30 Prozent Frauen in Aufsichtsrat, Vorstand und den beiden Hierarchieebenen darunter – bis Ende 2020. Im Aufsichtsrat haben die Bonner mit 40 Prozent Frauen bereits geliefert, in den anderen Führungsgremien noch nicht.

Fragt man im Konzern nach den Gründen für das Scheitern an den eigenen Ansprüchen, bekommt man von offizieller Seite erwartbare Antworten. Man sei „2010 bewusst mit einem sehr ambitionierten Ziel gestartet“, erklärt eine Sprecherin. Diversity auf der oberen Führungsebene sei „ein langfristiger Prozess“.

Bei Josef Bednarski geht bei solchen Sätzen die Stimme nach oben: „Wenn es um die Beförderung von Frauen geht, höre ich zu häufig: ‚Sie ist noch nicht so weit.‘ Ich frage mich dann immer: Wann ist sie es denn dann? Wenn sie im Ruhestand ist?“ Er bemängelt: Wenn im Finanzbereich die Kennzahlen nicht stimmten, würden alle nervös. „Aber wenn Diversity-Ziele verfehlt werden, heißt es nur: Das kriegen wir schon hin. Da ist man mit deutlich geringerem Blutdruck als sonst unterwegs.“

Für den Telekom-Betriebsratschef liegt sein Konzern auch deshalb in Sachen Diversity hinter Plan, weil es im Management an Stringenz mangele. So seien viele Kandidatenlisten für Führungspositionen noch immer „stark männerdominiert“, berichtet Bednarski – gerade im technischen Bereich: „Da sind die Klischees noch immer in vielen Köpfen lebendig, dass Frauen in Führungspositionen maximal für den Personal- oder Finanzbereich taugen.“

Auch vermisst er die Verve von ganz oben: „Ich sehe bei Herrn Höttges nicht übermäßigen Enthusiasmus beim Thema Diversity.“ Klar habe auch Höttges die allererste Frauenquote im Vorstand mitgetragen. Das Thema sei jedoch vor allem eine Herzensangelegenheit von Höttges’ Vorgänger René Obermann und dessen mittlerweile ausgeschiedenem Personalchef Thomas Sattelberger gewesen. Auch Manager aus dem Konzern beobachten, dass in den letzten Jahren der Druck zur Diversität deutlich nachgelassen habe.

„Tatsächlich kann sich heute kein Manager mehr erlauben, zu sagen: Diversity ist mir egal“, sagt Rocio Lorenzo, Partnerin bei der Boston Consulting Group (BCG) in München. Die Frage sei deshalb eher, wie stark ein CEO selbst an die Kraft der Vielfalt im eigenen Unternehmen glaube und diese Überzeugung in den Konzern trage.

„Diversity muss immer einen wirtschaftlichen Sinn erfüllen“, weiß Heidi Stopper, ehemals Personalvorständin des TV-Konzerns Pro Sieben Sat 1 und heute Coach für Vorstände, Geschäftsführer und Unternehmer. Auch wenn der Fall Telekom sicherlich anders gelagert sei, bemängelt sie, dass viele der Bemühungen kurz vor und nach dem FüPoG-Startschuss vor drei Jahren an „kollektive Übersprunghandlungen von Vorstandsgremien“ erinnert hätten. „Wenn das Thema aber nur aus politischer Korrektheit auf der Agenda landet, geht jeder noch so ambitioniert gestarteten Initiative irgendwann die Luft aus.“

Fall 2: Continental

Es war im Jahr 2011, also in Vor-FüPoG-Zeiten, als Elmar Degenhart, damals wie heute Chef beim Automobilzulieferer Continental, im Handelsblatt ankündigte: Der Frauenanteil im Management bei Continental solle sich verdoppeln – „von der Abteilungsleiterebene aufwärts“ auf 16 Prozent. Bis 2015. Tatsächlich verfehlte der Autozulieferer mit damals 10,5 Prozent sein Ziel deutlich.

Eine Anfrage nach den Gründen fürs Reißen der selbst gesetzten Diversity-Latte löst in der Konzernzentrale in Hannover Betriebsamkeit aus. Nach Tagen intensiven Nachforschens heißt es schließlich, es habe sich damals um eine „interne Schätzung“ seitens des Vorstandsvorsitzenden gehandelt – was Degenhart aber damals im Gespräch mit dem Handelsblatt nicht deutlich gemacht hatte. Ein aktueller Vorstandsbeschluss von Continental sehe vor, dass bis 2020 die bereits für 2015 versprochenen 16 Prozent erreicht werden sollen. Dann aber wirklich.

Hasan Allak, seit Kurzem Vorsitzender des Conti-Konzernbetriebsrats, lobt zwar die Vielfalt bei Conti. Allein in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung in Stöcken, wo Allak die meisten seiner gut 30 Jahre im Konzern verbrachte, seien Mitarbeiter aus mehr als 70 Nationen beschäftigt.

Die Frauenfrage wurmt ihn dennoch. Zwei Dinge fallen Allak in diesem Zusammenhang auf. Ähnlich wie sein Kollege bei der Telekom beobachtet auch Allak, dass „bei der Besetzung von Führungspositionen noch immer stark auf technische Kompetenz gesetzt wird“ – und die wird Frauen in Männerbastionen wie Conti oft nicht zugetraut.

„Eine gute Führungskraft muss außerdem nicht unbedingt auch eine ausgewiesene Fachkraft sein“, ergänzt Allak. „Das steht manchmal sogar im Weg.“ Sein zweiter Einwand ist nicht nur ein Appell an die eigene Konzernspitze. Unternehmen müssten sich endlich für Teilzeitmodelle in der Führung öffnen. „Das geht nicht nur beim Sachbearbeiter. Auch zwei Teilzeitkräfte können sich eine Führungsrolle teilen“, findet Allak – und kündigt an, mit „solchen Experimenten“ das Management herausfordern zu wollen.

Tatsächlich belegen Studien immer wieder, dass Führungsteilzeit den Anteil von Frauen in Managementpositionen effektiv steigern kann. Allerdings setzen nach wie vor wenige Firmen auf das Instrument.

Bei einer Umfrage des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation unter 2 500 Managern vor drei Jahren waren es gerade einmal 2,5 Prozent. Mindestens ein Vorstandsmitglied dürfte Allak bei seiner Diversity-Offensive an seiner Seite haben: Personalvorständin Ariane Reinhart will Conti weiblicher machen. Das hat allerdings schon ihre Vorgängerin Elke Strathmann probiert – mit mäßigem Erfolg.

Fall 3: Heidelberg Cement

Wären Konzerne mit einem ausbaufähigen Frauenanteil Dinos, dann müsste man Heidelberg Cement wohl zur Gattung des T-Rex rechnen. Das Industrieschwergewicht ist im Dax das letzte verbleibende Unternehmen mit der selbst gesetzten FüPoG-Zielgröße null.

Umso mehr verwunderte es im September 2015, als der Konzern in einer Mitteilung auf seiner Homepage ankündigte, den Anteil von Frauen in Führungspositionen in Deutschland schon bis Mitte 2017 auf 14 Prozent steigern zu wollen. Bis dahin hatte sich der Konzern die Zielmarke für das Jahr 2020 gesetzt. Mittlerweile ist es auf 2022 verschoben worden.

Ein Sprecher begründet das mit dem Zukauf von Italcementi, der noch mal deutlich mehr Männer in den Konzern gebracht habe. Zwar stimmt es, dass die Übernahme erst Ende 2016 abgeschlossen war, allerdings hatte sich der Zukauf bereits im Sommer 2015 angekündigt – und damit vor der Mitteilung zur Frauenquote. Man hätte in Heidelberg also zumindest erahnen können, dass sich bald etwas tut bei der Zusammensetzung der Belegschaft. Aber offenbar wollte man – kurz nach Einführung des FüPoGs – zumindest eine gute Nachricht in Sachen Diversity senden, wenn schon im Vorstand der Frauenanteil vorerst nicht steigen sollte.

Fest steht schon jetzt: Weiterhin auf null Frauen im Vorstand zu setzen dürfte bald schwieriger werden. Das zuständige Bundesfamilienministerium plant eine „Begründungspflicht“ für jene Unternehmen, die sich die umstrittene Zielgröße null selbst verordnen. Die Details, heißt es aus dem Haus von Franziska Giffey (SPD), würden derzeit ausgearbeitet. Dann könnten auch die letzten Dinosaurier aussterben.